PODCAST – Définir les contours d’un projet de WorkForce Management : outils & transformation

Nous recevons aujourd’hui Xavier Maudet, Directeur associé en charge de l’activité Workforce Management chez Althéa. Ce cabinet de conseil en Management et projet de Workforce Management regroupe plus de 200 consultants disposant d’une triple expertise : Méthodologie conseil, Solutions SI & Métiers.

Le texte qui suit est une retranscription du contenu de l’enregistrement.

Se faire accompagner et conseiller dans un projet de Workforce Management, Gestion des Temps et Planification RH

Qui est Althéa et comment votre activité de conseil optimise le Workforce Management et la mise en place de processus opérationnels efficaces ?

Aujourd’hui nous travaillons aux côtés des ressources humaines sur la gestion du Workforce Management. Nous avons aussi une activité transverse intègre l’accompagnement au changement et à la transformation des organisations. Depuis ses débuts, Althéa a toujours été convaincu d’avoir cette Business Unit dédiée à la gestion des temps et planification.

Cette BU est composée d’une équipe d’experts du domaine qui accompagne les organisations à l’élaboration de leurs cahiers des charges, schémas directeurs et l’aide au choix de solutions. Elle se focalise aussi sur l’accompagnement post-production. En effet, lors du déploiement d’une solution il y a plusieurs temps : un temps court de construction de la solution appelé le « Build » suivi d’un temps d’utilisation, « le run », qui se déroule sur plusieurs années.

A ce titre, on a une particularité chez Althéa. On n’intervient pas uniquement sur la gestion des temps. Pour nous la planification prévisionnelle des opérationnels est un sujet tout aussi important. Ce sont deux sujets sur lesquels nous nous sommes spécialisés et sur lesquels nous accompagnons nos clients. Nous aidons les organisations à tirer le meilleur parti des solutions qu’ils ont déployées.

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Cette notion de continuum de services, qui démarre pendant cette « phase de build » ajoute une réelle valeur ajoutée tout au long de la vie de ce projet. Cet accompagnement est-il devenu un vecteur d’efficacité tout au long de la vie du projet et non pas seulement à ses débuts ?

Durant ces phases-là nous avons plusieurs étapes. La première, c’est vraiment l’étape amont de préparation budgétaire du projet. En effet, un projet de gestion des temps et de planification commence en amont de la présence d’un éditeur de logiciel ou d’une solution. Il y a une phase de préparation en termes de recueil des besoins, de formalisation de ses besoins, de hiérarchisation, ainsi que d’harmonisation. Concrètement, dans le projet, on a une pluralité du réglementaire et des processus opérationnels. Il y a donc un besoin de faire le point et de travailler sur une harmonisation de cette diversité. L’objectif final étant de choisir une solution qui répond à chacun de ces points. Quand on passe d’une entité à une autre dans l’organisation, il est important de retrouver ces mêmes processus de gestion.

Toute cette phase de préparation permet aussi de préparer le budget. On se rend compte que beaucoup de clients, de prospects ont tendance à sous-estimer l’importance d’un projet de gestion des temps et/ou de planification. Les enjeux sont très impactants et provoquent des bouleversements qui nécessitent aussi un accompagnement au changement. Et ceci concerne différemment chaque personae :  collaborateur, manager, gestionnaire, mais aussi les dirigeants.

Un accompagnement dédié tout au long du déploiement de l’outil de WFM

Ensuite, intervient la phase d’accompagnement sur le projet. A ce moment on accompagne nos clients dans la mise en œuvre des solutions. On organise alors des ateliers de conception précédés d’une préconception. On aligne ainsi les visions du client (ses besoins) et ses différents acteurs internes. S’ensuit le temps de préparation de la recette. On anime cette phase de recette avec les utilisateurs internes qui deviendront les ambassadeurs de la solution, du projet.

Nous accompagnons et préparons nos clients lors des phases de déploiement et bascule. Cette phase commence par une étape de reprise des données, de la transformation de la donnée, de la fiabilisation de celles-ci. Elle permet de mieux tout interconnecter avec le reste du système d’information du client. Enfin, toute la phase de déploiement et de stabilisation permet donc de s’assurer que l’accompagnement au changement et l’acceptation de la solution par les utilisateurs finaux se passe bien.

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Simplifier la production des plannings et le suivi des temps tout en améliorant l’intégration des processus RH aux opérations

La gestion du planning a bien évolué. La professionnalisation de cette fonction l’a rendue plus transversale, plus horizontale. Pouvez-vous nous présenter le projet de WorkForce Management ?

Il y a davantage de transversalité entre les différentes fonctions de l’entreprise. Néanmoins, tous ses collaborateurs n’ont pas le même niveau de maturité pour ce management. Chez Althéa, notre réponse est d’avoir un continuum de travail, de flux, entre ces différentes entités d’une entreprise. Ceci se matérialise entre la direction financière, la direction opérationnelle et la direction des ressources humaines. Aujourd’hui ce qu’il faut adresser dans le processus, notamment de planification au sens global de l’entreprise, passe aussi par la partie budgétisation.

Initialisé par le contrôle de gestion cela se cristallise, par exemple pour un magasin, par le chiffre d’affaires à réaliser dans l’année. Puis on le décline mois par mois avant de transmettre ces éléments aux responsables, à la direction des opérations. C’est donc le terrain qui affine ces prévisions budgétaires, entrainant un échange entre la direction financière et la direction opérationnelle. In fine, on dimensionne bien les objectifs entre ce qui est prévu et la réalité de terrain. Le manager, transforme ensuite cet objectif en heures de besoins. Ce besoin en ETP (équivalent temps plein) s’affine ensuite en tenant compte des différentes contraintes opérationnelles, RH, de l’entreprise, des collaborateurs, etc.

Le planificateur opérationnel va ensuite maîtriser la réalisation et comparer les plannings prévus et réalisés. Et dès que les horaires réalisés sont contrôlés, il renvoie éventuellement le tout au contrôle de gestion pour intégration des résultats et réactualisation du budget prévisionnel et réalisé. On a donc un cercle de travail qui se matérialise dans un outil qui permet de maîtriser ce dimensionnement et ces objectifs. Ces outils, les APS (Advanced Planning and Scheduling) ou le WFM (WorkForce Management) tel que Timesquare, représentent 2 approches possibles. Évidemment, on y travaille avec la direction des ressources humaines pour mieux dimensionner les ETP, collaborateurs, et les compétences disponibles.

Faire le choix de la bonne suite d’outils intégrés au SiRH : Planification et Gestion des Temps

L’outil de gestion des temps s’insère donc dans une suite de solutions. Alors, quels outils sélectionner ? Comment les connecter ? Et la question qui s’y rattache, best of breed ou tout intégré ? Quelle est votre vision ?

Le choix n’est pas toujours aussi évident entre plusieurs outils best of breed et une suite intégrée. Aujourd’hui il est vrai que l’intégré a un gros avantage, c’est quand même une rationalisation et une simplification de l’architecture technique. A contrario, ces suites intégrées vont moins loin fonctionnellement que les best of breed qu’on appelle « les spécialistes ». Du coup, l’avantage des spécialistes est d’avoir des fonctionnalités avancées qui collent au mieux aux besoins des métiers.

Par ailleurs, quand je reprends le process cyclique de budgétisation et planification on rencontre différents outils financiers. On connecte alors des EPM ou d’autres, dédiés à la budgétisation. Au niveau opérationnel on retrouve des outils liés « de production »comme les APS ou le WFM. Côté SiRH on intègre des outils spécifiques aux embauches, au recrutement, à l’onboarding, à la paie, etc.

Positionner le traitement simplifié des datas au cœur du SiRH

Ensuite, il faut aussi exploiter les données. Alors, quels sont les outils de reporting dont on a besoin ? Ici, la clef c’est avant tout l’interopérabilité entre les différents systèmes. Il faut avoir une vision claire de la gestion de l’information. C’est pour cela que les processus sont importants. Comment cela arrive-t’il ensuite aux opérationnels en termes de processus ? Lorsqu’on a un processus clairement identifié, avec qui et quels sont les rôles des acteurs ? Dans quelle étape du processus, dans quelle durée, pour quelle action ? En somme, qui intervient et comment dans le processus via l’outil ?

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Dans cet univers du best of breed, comment positionnez-vous Timesquare sur le marché des solutions WFM disponibles ? Quels sont les atouts de Timesquare ?

Timesquare est une solution majeure sur la planification des ressources. Fonctionnellement cette solution de WFM offre une très bonne couverture sur la planification prévisionnelle avancée. La solution est ergonomiquement top. Pour l’avoir comparée à d’autres solutions, elle est facile à prendre en main. Les fonctionnalités sont assez intuitives et bien organisées.

Nous apprécions sa couverture fonctionnelle en termes de planification optimisée sous contraintes.

Timesquare, solution de WFM, tient compte des souhaits des collaborateurs tout en gérant les niveaux de compétences.

Timesquare dispose aussi d’une réelle capacité de dimensionnement des indicateurs de charges exprimés en heures de besoin. L’outil offre aussi une vraie facilité à s’intégrer dans le SI des clients. Son interopérabilité est assez remarquable en termes d’interfaçage, y compris en API et web services.

Par ailleurs, la société [Holy- Dis] on la connaît bien, l’accompagnement projets est très bien mené. Les clients utilisateurs de Timesquare avec lesquels on travaille sur ces sujets-là, sont toujours bien accompagnés à ce niveau-là.

Se faire accompagner dans un projet de workforce management est un vrai plus. On remarque que certains projets prennent plus de temps aujourd’hui parce qu’il y a plus de définition de projet, plus complexes aussi. D’ailleurs, durant le déploiement il faut souvent ré-orienter le projet, affiner les paramétrages ou faire des développements spécifiques. Il peut aussi y avoir un accompagnement au changement sur le tard. Tout cela se sont des points inattendus, non prévus à adresser.

Alors quelle est la formule magique pour assurer la parfaite réussite d’un projet chez Althéa ?

Ce que l’on constate, c’est que les organisations disposent de moins en moins de compétences projets. La culture de projets informatiques est de moins en moins forte dans ce périmètre opérationnel, terrain. On observe que les projets se concrétisent dans un périmètre plus restreint. Par ailleurs, on va aller de plus en plus vite dans le projet.

Il ne faut pas non plus oublier qu’on en est à la 3e ou 4e génération de la gestion des temps. Depuis les lois Aubry, nous sommes dans un marché de renouvellement du parc GTA / WFM. Cependant, on voit parfois un certain « amateurisme », je n’hésite pas à employer ce mot. Et ce, que ce soit dans les petites ou les grandes entreprises. Du coup on parlera moins d’une formule magique que d’une démarche qui permet d’aider les entreprises dans l’organisation de leur projet. En effet, en le prenant bien en amont, avec un observateur du marché, ça permet d’apporter une meilleure vision des différents champs des possibles.

Les différents acteurs et technologies sur le marché du WFM

Le rôle de conseil projet est aussi d’apporter la connaissance de l’état de l’art sur la gestion des temps et la planification. Et cela de manière sectorielle. On couvre donc les sujets à l’aide d’offres sectorisées. Pour cela aussi on maintient nos compétences en interne. En ce sens, nous avons créé une académie interne dédiée au WorkForce Management. C’est une sorte d’université qui forme nos consultants sur le savoir-faire d’un projet de gestion des temps et planification. Par ailleurs, on y aborde aussi les différents outils et solutions : leurs points forts et points faibles.

Notre structure nous permet d’avoir cette position privilégiée d’observateur et d’en faire bénéficier nos clients.

Ajuster les processus aux standards du marché ou développer des fonctionnalités spécifiques ?

A ce niveau, notre rôle c’est avant tout de travailler sur les besoins en amont. Analyser avec le client si on adopte une autre approche, si on change l’angle, est-ce que l’on pourrait diminuer le spécifique initialement nécessaire ? Parfois, la solution elle-même peut être très souple, très paramétrable. Mais il ne faut pas tordre à l’extrême les usages sur les solutions, surtout si on choisit le mode SaaS.

Donc là, on est de plus en plus à la recherche du meilleur compromis « standardisé ». En tout cas, voilà, notre enjeu c’est effectivement de veiller à ce qu’il y ait peu ou pas de spécifique. Ou tout du moins, d’évaluer qu’il soit réellement justifié.

Le budget et les coûts du projet de Gestion des Temps : Centre de coûts ou faire valoir stratégique ?

Le recours à des développements et évolutions spécifiques amène aussi la question du budget. Comment gérer les coûts par rapport au spécifique, au projet, au déploiement ?

Cette question du budget suscite naturellement une certaine remise en question sur le coût d’une solution ou des services associés. Alors, comment saisir cette question du budget ?

Nous avons abordé ce sujet en détail dans 2 articles. En résumé, on ne se rend pas compte qu’un projet de gestion des temps peut être plus cher ou plus important que qu’un projet de paie par exemple. Quand on observe tous les enjeux d’un projet de gestion des temps et de planification, les populations impactées et que l’on analyse le coût horaire du bénéfice versus l’investissement on se rend compte qu’un projet de gestion des temps n’est pas si coûteux.

On a des enjeux réglementaires, de droit du travail, parce que ça permet de centraliser et de bien anticiper ces obligations. Il y a aussi tous les enjeux d’efficacité opérationnelle entre la direction financière, la direction opérationnelle et les RH. Par ailleurs, il y a aussi tous les enjeux du climat social parce que la transparence, la qualité et la justesse des données sont des facteurs importants pour le collaborateur. Avec le bon outil, le collaborateur peut consulter ses données de manière fiable.

Quand on met tous ces facteurs dans la balance, ce n’est plus uniquement un enjeu de coût de projet finalement. Mais les clients ont tendance à l’oublier, à dire « c’est de la GTA, c’est la planification, c’est simple, c’est facile ». Ils ont tendance à minimiser ces sujets parce que c’est avant tout une réelle transformation. Même dans le cas d’une migration majeure si on reste chez le même éditeur, il peut y avoir des sauts technologiques et des processus qui ont évolué.