PODCAST – Entre Prévision et Réaction, le WorkForce Management structure les processus opérationnels du centre de contacts

Nous recevons aujourd’hui Rémy Tappéro, Directeur de la Performance Opérationnelle chez Groupe IMA – Inter Mutuelles Assistance. Il est en charge de l’amélioration des outils, des processus et des méthodologies de pilotage des activités opérationnelles. Le Groupe IMA conçoit, assemble et met en œuvre des solutions d’assistance dans le cadre de la couverture en assurance. Ses équipes se mobilisent au quotidien pour rassurer et accompagner les 45 millions de bénéficiaires et clients partout dans le monde, 24h/24 et 7j/7.

Le centre de contacts en 2021 et au delà

Au cœur de la Relation Client, le centre de contacts est confronté à de nombreux défis : Technologiques, sociétaux, organisationnels. Zoom sur les mutations du secteur de la relation client et leurs impacts sur l’organisation du centre de contacts.

L’outil de Workforce Management au centre d’un pilotage des hommes et des temps plus agile, collaboratif et dynamique

Vous êtes un expert de la planification, WorkForce Management et de la gestion de la relation client. Expliquez-nous votre métier et ses facettes.

Le WorkForce Management c’est l’adéquation des volumes d’activité dans quelque secteur que ce soit, avec des ressources et des compétences. Mon métier, c’est de mettre en lien la couverture d’un besoin opérationnel qui se traduit par des flux d’activité (téléphoniques, mail, réseaux sociaux, etc.) avec en face les ressources qui permettent de pouvoir décrocher et de pouvoir atteindre des niveaux de service. Cela permet de répondre aux exigences des clients en termes de temps de réponse.

Taux de décrochage, temps d’attente, de nombreux metrics à surveiller en planification.

Quelles évolutions constatez-vous aujourd’hui dans le secteur de la relation client ?

C’est vrai qu’il y a pas mal de choses qui ont évolué dans notre métier de la relation client. Tout d’abord, ce que je constate ce sont les gros progrès que l’on a faits en termes de technologie. La digitalisation a amené une manière différente de voir la relation client, aussi bien pour nous professionnels que pour les clients.

Toutes les autres technologies qui tournent aussi autour de l’intelligence artificielle, la robotisation ont également apporté un vent de modernité à la fois sur nos pratiques, nos méthodologies et sur nos outils. Cela a également été marquant au cours dernières années. L’arrivée de l’omnicanal, alors qu’il y a une dizaine d’années on était limités à la voix et à l’e-mail essentiellement, aujourd’hui on a une multitude de canaux à gérer en relation client.

L’évolution des comportements, des moyens de communication et de la technologie ont rebattu les cartes de la relation clients.

La dernière évolution qui, pour moi, est la plus importante c’est l’évolution du comportement client. Les clients sont aujourd’hui très exigeants en termes de qualité de service, à la recherche de beaucoup d’autonomie dans les tâches qu’ils peuvent faire par eux-mêmes. Ces tâches routinières, récurrentes et à faible valeur ajoutée. Mais les clients veulent vraiment pouvoir le gérer à n’importe quel moment, quand ils veulent en totale autonomie. Ils sont aussi exigeants d’un point de vue rapidité par rapport aux réponses qu’on peut leur apporter. Et ce, quel que soit le canal dans lequel le client nous contacte et sur lequel les marques ont vraiment une attention toute particulière.

Et dans les solutions de WorkForce Management y a t’il eu une évolution des outils qui correspond à cette nouvelle réalité du centre de contact ?

Le WFM est en perpétuelle évolution même s’il s’appuie, je dirais, de manière ancestrale sur un certain nombre de piliers autour de la prévision, de la planification et du pilotage. Mais la manière dont on aborde ces processus, elle est en perpétuelle mutation, en fonction des époques, en fonction des entreprises, en fonction de la nature des activités également. C’est un métier qui est particulièrement stimulant parce que rien n’est jamais acquis, on se remet en question en permanence.

Prévision, planification et pilotage : les piliers de la gestion du centre de contacts

Pour préciser, ces dernières années il y a aussi eu de grandes avancées. Tout d’abord comme on l’a vu, sur les aspects technologiques. Aujourd’hui les éditeurs du marché des solutions de planification ont fait des efforts assez considérables sur l’ergonomie de ces outils. Ce sont des outils beaucoup plus simples d’utilisation, ce qui n’était pas le cas dans le passé. Ils sont beaucoup plus graphiques, plus intuitifs. Du coup leur administration est, elle aussi, beaucoup plus accessible à la fois pour les spécialistes mais aussi pour les clients finaux de ces processus là c’est à dire les managers et les collaborateurs.

Un changement technologique important c’est l’arrivée aussi du mode SaaS et de la possibilité d’utiliser les clients légers pour installer ce type de solution. Ça modifie également le volet infrastructures et le volet administration des SI. D’ailleurs, les outils de planification ne sont plus des outils qui fonctionnent en standalone. Ils fonctionnent dans un écosystème complexe et intégré. Il peut être connecté au SiRH. Il peut être connecté à de la GTA. Il est connecté naturellement, de manière historique, à un ACD ou même à de la BI. Donc maintenant on a un écosystème complet qui permet vraiment d’avoir une chaîne sans coutures de l’ensemble de ces SI. Ce n’était pas forcément le cas auparavant où l’on avait des briques qui étaient potentiellement isolées et difficilement interconnectées.

L’outil de planification évolue désormais dans un modèle SaaS interconnecté

2e volet, aujourd’hui on pilote des organisations beaucoup plus complexes. On a des environnements, des activités qui sont multi-sites, on a la multi compétence, on a du multicanal et en fait c’est toute la multiplication de ces champs-là qui ont complètement bouleversé notre métier et des principes de planification. Si on prend par exemple l’arrivée du tchat, média à la fois synchrone et asynchrone, c’est quelque chose que nous n’avions pas l’habitude de gérer.

Aujourd’hui on pilote des organisations beaucoup plus complexes

La 3e évolution qui me semble la plus structurante se situe plus au niveau méthodologique de notre métier. Il a énormément évolué au cours des 10 dernières années. Avant notre métier passait surtout par un processus de prévision très fortement pondéré. On mettait beaucoup d’efforts, beaucoup de finesse, beaucoup de temps et beaucoup d’analyse pour faire une prévision de qualité. Et ça avait du sens dans le passé parce que nos activités étaient finalement assez reproductibles et leur modélisation était relativement simple.

Ce dont on se rend compte aujourd’hui, c’est que ces activités-là sont influencées par les comportements clients. Comme on l’a dit tout à l’heure, c’est très différent aujourd’hui. Les activités sont devenues de moins en moins prévisibles. On a des actions commerciales qui sont rapidement enclenchées, beaucoup moins planifiées que par le passé. Nous avons aussi bon nombre d’activités qui sont soumises à des aléas climatiques. D’ailleurs, ces dernières années les événements climatiques violents sont de plus en plus fréquents. Là-dessus on rajoute l’épisode de la pandémie  et là on se rend compte que nos modèles prévisionnels sont fortement éprouvés.

Le meilleur équilibre entre modélisation prévisionnelle et l’agilité en temps réel

Finalement, aujourd’hui la réalité est que l’on maîtrise de moins en moins la prévision. Donc la modélisation prévisionnelle est de plus en plus impactée par des facteurs exogènes qui viennent perturber la prévision. De nos jours, les modèles opérationnels qui résistent le mieux à tout ça ce sont ceux qui sont les plus ajustables à l’évolution des flux, ceux qui sont les plus agiles. Les leviers de pilotage en temps réel sont beaucoup plus marqués. Si je fais un petit peu de provocation, on peut dire qu’aujourd’hui dans la relation client, il est de plus en plus difficile de se baser uniquement sur une planification avec un Excel, un tableur. Vu la complexification de l’ensemble de la chaîne mieux vaut utiliser un outil dédié de planification, de WorkForce Management.

La modélisation prévisionnelle est de plus en plus impactée par des facteurs exogènes

Le fait de de fonctionner de manière transverse sur plusieurs sites avec de la multi-compétence voir du multi-activités, a drastiquement complexifié la modélisation de ces charges de travail. On touche donc un petit peu aux limites d’Excel. Ce type de méthodologie-là demande des éléments un peu plus structurants pour pouvoir construire des modèles prévisionnels plus aboutis.

Quels sont les enjeux à venir pour la relation client de demain?

Je vois 2 enjeux principaux pour la relation client de demain. D’une part nous assisterons à une accélération de l’exploitation de la data qui va de plus en plus au cœur des préoccupations. Avant tout pour apporter aux clients des réponses de plus en plus précises et limitées. On a un certain nombre de données que l’on n’exploite pas forcément aujourd’hui dans nos organisations et je pense que demain la relation client et les outils vont pouvoir nous aider finalement à les exploiter.

Les outils et le WorkForce Management vont nous aider à mieux travailler l’exploitation des données

Nous pourrons contextualiser ces informations et nous serons plus efficaces, plus en phase et plus qualitatifs sur les réponses à amener au client.  Avec une vision de plus en plus 360, on peut avoir des clients qui nous appellent pour un certain sujet et on va pouvoir faire la connexion avec un certain nombre d’autres éléments. Nous pourrons ainsi devenir de plus en plus multi services par rapport à ces mêmes éléments. Donc vraiment nous verrons émerger une notion de guichet unique qui va être renforcée par cette notion d’exploitation de la donnée.

Plus d’agilité, plus de flexibilité, mais avec un visage humain pour le centre de relation client

Le 2e point ça va être la capacité de nos organisations à être agiles. On revient sur le point clef de la prévision. C’est un enjeu qui reste important mais sur lequel on a de plus en plus d’incertitudes et ce qui va faire la force des organisations de demain dans le métier de la relation client, pour moi, ça va être leur capacité à trouver des modèles organisationnels agiles, flexibles, adaptables. Et ce aussi bien à la hausse qu’à la baisse des activités. Mais non pas en prenant les collaborateurs en otage. Il faut vraiment trouver des modèles organisationnels gagnant-gagnant dans lesquels chacun y trouvera son compte. Faire en sorte que chacun se sente à l’aise pour contribuer à l’effort des entreprises et aux services qu’on peut délivrer à nos clients. Donc plus d’agilité, plus de flexibilité, mais avec un visage humain, une capacité à pouvoir intégrer aussi ces contraintes-là. Pour moi ce n’est pas antinomique.