Quick : Les contraintes de nos métiers sont fixées dès le départ. A nos salariés de voir s’ils sont disposés à travailler avec nous, en tenant compte de ces enjeux

Philippe Meyer supervise 7 restaurants en franchise Quick, soit plus de 250 salariés. Il décrypte ses enjeux de fidélisation des employés, de planification et, bien sûr, de rentabilité, dans un contexte hyperconcurrentiel.
Publié dans le carnet d’expériences : « Rentabilité d’entreprise, épanouissement des employés, qualité de service : un équilibre vertueux est-il atteignable au quotidien ? » téléchargez-le !

Selon vous, par quel côté prendre la question de l’équilibre entre rentabilité de vos entreprises, qualité du service délivré et bien-être de vos salariés ?

Philippe Meyer : Ce que je recherche en tant que dirigeant, c’est la rentabilité maximum de mes affaires, impossible de dire le contraire. Après, il est certain que le sujet est complexe. L’une de mes problématiques est la gestion d’un turn-over important alors que la performance de nos équipes vient de leur ancienneté. L’acquisition de « l’expérience client » est fondamentale. Dans un univers multi-concurrentiel où le hamburger s’est totalement démocratisé, au-delà de la seule restauration rapide, nous n’avons pas le choix : il nous faut être hyperperformants. Cela ne peut être le cas qu’avec de l’expérience, des formations pour les équipes et de bonnes habitudes de travail. L’intérêt purement économique pour l’entreprise ne peut se construire sans un intérêt pour le salarié.

A quel point l’enjeu de fidélisation de vos employés est-il important dans ce contexte ?

Philippe Meyer : Le turn-over est un perpétuel recommencement : c’est une perte de rentabilité, de temps, de technicité… En moyenne nous renouvelons 70% de notre effectif dans l’année. Un petit noyau d’employés, ainsi que les cadres et les agents de maîtrise, constituent, eux, une base pérenne pour notre activité. Cette situation est évidemment liée aux populations que nous employons : principalement des étudiants. Ces personnes se dirigent rapidement vers d’autres activités quand elles achèvent leurs études.

Existe-t-il malgré tout des moyens de les fidéliser ?

Philippe Meyer : Il est possible de faire carrière chez Quick. Les postes avec possibilité d’évolutions sont séduisants et constituent un bon argument. Un autre avantage pour les personnes qui ont une affinité avec le métier de la restauration, c’est que nous proposons à terme plus de stabilité. Il y a une qualité de vie reconnue pour les postes de managers, contrairement à des postes équivalents dans des enseignes plus traditionnelles.

Quels principaux écueils avez-vous noté pour atteindre un équilibre appréciable entre rentabilité, fidélisation de vos employés et qualité de service ?

Philippe Meyer : Quand un concurrent vient s’installer de manière frontale vis-à-vis de l’un de vos restaurants, c’est une complexité supplémentaire à gérer. Cela veut dire réduire la voilure, demander plus d’engagement du personnel, être plus vigilant sur tous les aspects de gestion pour ne pas commettre d’erreurs… Cela n’est jamais agréable, mais c’est une réalité que connaissent beaucoup d’entreprises.

Quelles sont vos armes pour affronter ce genre de situation ?

Philippe Meyer : Le fait d’être performant nous permet de mieux répondre à l’agressivité concurrentielle. Nos salariés jouent donc un rôle majeur à ce niveau. Il faut avoir une qualité opérationnelle excellente pour ne pas être voué à mourir : plus de réactivité, de propreté, de sens du service et de qualité des produits.

Les horaires et l’organisation du travail sont-ils un enjeu ?

Philippe Meyer : Nous essayons de fournir le maximum d’informations et de stabilité pour permettre une organisation transparente et prévisible. Les contraintes de nos métiers sont fixées dès le départ : nous ne voulons prendre personne au dépourvu. En ce sens, ce n’est pas à nous de nous adapter aux salariés, mais bien à eux de voir s’ils sont disposés à travailler avec nous et à tenir compte de ces enjeux. Si un aménagement est possible, nous en tiendrons compte, mais ce n’est pas toujours le cas.

Quelle place tient la planification dans votre stratégie ?

Philippe Meyer : Dans notre activité, la planification est centrale. Elle nous permet d’avoir une visibilité très nette à moyen terme, sur un mois, mais également de prévoir dans une certaine mesure à plus long terme. Pour cela, il faut avoir une bonne idée des compétences des salariés. Celles-ci sont liées à l’ancienneté, à la connaissance du métier mais aussi à la polyvalence. Cette dernière nous offre la souplesse nécessaire pour répondre à nos problématiques quotidiennes. Bien entendu, c’est aussi à nous de leur donner les moyens de répondre à notre attente. Nous en revenons aux formations et au rôle des managers de déceler chez les employés, les appétences, les caractères et la capacité d’adaptation.

Cela vous permet-il d’éviter les mauvaises surprises ?

Philippe Meyer : Il y a toujours le risque d’être confronté à une situation de dernière minute qui remet en cause tout ce qui est planifié depuis longtemps. Nous avons donc une tendance à toujours sur-planifier, en fonction des taux d’absentéisme mesurés. Cependant, aujourd’hui, nous sommes confrontés à une législation plutôt restrictive, qui s’est durcie depuis une décennie. Nous devons en tenir compte avec la plus grande précision et jongler avec de nombreux éléments pour savoir qui nous pouvons faire travailler et comment.

La technologie peut-elle aider à mieux gérer ces aspects ?

Philippe Meyer : Notre logiciel de planification nous permet en effet de ne rien laisser passer mais nous devons également nous appuyer sur notre expérience et sur la qualité de nos prévisionnels. La technologie nous offre avant tout un gain de temps concret, à condition de bénéficier d’un paramétrage précis, en fonction de nos enjeux métier, et ce dès le départ. Le logiciel nous dira quand nous sommes hors des clous. A nous ensuite de choisir ce que nous voulons faire. L’objectif est évidemment d’anticiper de façon plus efficace. Sur le long terme, il faut être encore plus pointu. Notre activité évolue tellement vite, qu’il est de toute façon délicat d’espérer avoir des prévisions à plus de 6 mois, même avec le bon outil. Il y a quinze ans, la stabilité du marché nous permettait sans doute de voir plus loin, mais plus maintenant. Nous devons être plus souples que jamais.

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