MAIF : Nous accordons beaucoup d’importance à la conciliation entre vie privée et vie professionnelle

La MAIF gère 19 centres de contact pour répondre aux demandes sur ses contrats. Retour sur les enjeux d’anticipation, d’harmonisation de pratiques et de préservation du climat social, auxquels la mutuelle est attachée.
Publié dans le carnet d’expériences : « Rentabilité d’entreprise, épanouissement des employés, qualité de service : un équilibre vertueux est-il atteignable au quotidien ? » téléchargez-le !

Comment la MAIF organise-t-elle sa gestion des contacts pour la partie « Conseil Vente à Distance » ?

Silvère Patarin : L’ensemble des appels est dirigé vers un serveur vocal en langage naturel, qui les répartit entre nos 19 Centres de Contact constitués de 7 Centres d’Accueil Téléphoniques des Sociétaires (CATS) et 12 Centres de Contact Sociétaires (CCS) et nos Délégations. Les CATS et CCS représentent près de 800 conseillers sociétaires à distance.

Qu’est-ce qui différencie ces deux types de centres de contact ?

Silvère Patarin : La mission de tous les conseillers sociétaires à distance est la même : le conseil-vente, la souscrip- tion des contrats, des prises de rendez-vous en délégation ou avec nos militants MAIF… Les CATS et les CCS prennent avant tout en charge le canal téléphonique, ils permettent aussi d’avoir une approche multicanal, avec une gestion des flux asynchrones comme les courriers (y compris dématérialisés), les e-mails, mais également le chat, le call-back, etc.

Comment vos conseillers abordent-ils cette approche multicanal ?

Silvère Patarin : Le traitement des flux « froids » se fait sur des créneaux horaires spécifiques, en fonction du taux d’accueil téléphonique. Cela permet d’éviter à un conseiller de changer en permanence entre e-mail, téléphone, chat… Cette méthode est efficace pour avoir une variable d’ajustement utile. De plus, ces flux diversifient l’activité de nos conseillers, ce qu’ils apprécient grandement. Notre logiciel CRM* nous permet quant à lui d’historiser facilement tous les contacts entrants et d’assurer la cohérence de l’ensemble.

Avez-vous eu des défis à relever pour mieux anticiper vos besoins sur l’ensemble des centres ?

Silvère Patarin : En 2008, nous avons décidé de centraliser la planification mono-site de nos 7 CATS. Un audit de nos pratiques a souligné des disparités entre certains plannings très souples et d’autres rigides. Cela pouvait créer des tensions. L’harmonisation visait à soumettre tout le monde aux mêmes règles. A la MAIF, nous veillons en effet particulièrement à préserver le climat social. En centralisant, nous avons favorisé l’équité sans compromettre la souplesse. Avoir une vision globale a permis une meilleure couverture mais également une meilleure gestion des absences. En effet, nos centres sont répartis dans tous les coins de l’Hexagone. Nous avons donc de forts enjeux de coordination, ne serait-ce qu’en termes de congés scolaires.

Que signifie cette volonté de « préserver le climat social » dans le cadre de la planification ?

Silvère Patarin : En tant que mutuelle, l’humain est l’une de nos priorités. Nous accordons ainsi beaucoup d’importance à la conciliation entre vie privée et vie professionnelle. Nos conseillers ont des attentes fortes vis-à-vis de notre organisation. Quand nous avons centralisé la planification des CATS et des CCS, je suis allé à leur rencontre, pour insister sur le fait que nous souhaitions avoir une démarche juste et équitable.

Sans omettre l’impact sur la qualité de service délivrée ?

Silvère Patarin : Bien sûr, la qualité de service apportée à nos sociétaires est une priorité pour la MAIF, nous devons veiller à atteindre nos objectifs tout en veillant au bien-être de nos conseillers. Un exemple : les conseillers en CATS travaillent 4 jours par semaine avec une amplitude hebdomadaire qui va du lundi au samedi. Il est évident que la compilation des jours de repos pour faire des longs week-ends est au centre de l’attention… d’où la nécessité d’une bonne compréhension des attentes. En effet, il est facile de forcer l’alternance entre jour travaillé et de repos, ce qui est toujours désagréable. De plus, il y a un impact pour les managers : ceux-ci peuvent enfin se concentrer sur leur coeur de métier, qui n’est pas la planification.

Quels résultats avez-vous pu noter ?

Silvère Patarin : Tout est plus rapide. Auparavant, la planification prenait jusqu’à 5 jours et les managers pouvaient tomber dans le piège de dire « oui » à toutes les demandes d’aménagement. Ils sont maintenant plus détachés de cette pression. Les changements de calendrier sont bien entendu toujours possibles mais prennent un caractère exceptionnel. Ce que nous avons fait comprendre, c’est que la planification centrale n’a pas pour vocation à imposer sa vision, mais doit plutôt être un guide. A notre niveau, nous avons bien conscience que derrière ces plannings, il y a des réalités humaines et que si le conseiller décrit une situation qui nécessite des aménagements à son manager, ce dernier doit jouer pleinement son rôle.

A-t-il fallu procéder de la même manière après 2010 pour vos Centres de Contact Sociétaires ?

Silvère Patarin : La principale différence était qu’un autre outil de planification a été utilisé, car l’entreprise venait de s’équiper d’un nouveau logiciel de gestion des temps. Nous avons donc aligné les deux solutions. Par ailleurs, notre principal enjeu avec les CCS vient de la nature différente des contrats des conseillers. Il s’agit cette fois-ci de contrats de 5 jours, sur une durée de travail hebdomadaire de 36h45, où seules 33 ou 34 heures peuvent être planifiées. Le temps restant est librement programmé par le conseiller sur sa semaine.

Comment gérez-vous ce degré d’autonomie ?

Silvère Patarin : Pour éviter les effets de chevauchement, nous nous appuyons sur une analyse du comportement de nos collaborateurs. Nous savons assez précisément comment ils consomment ces horaires variables, ce qui nous permet d’anticiper intelligemment. Par exemple, nous savons qu’un conseiller planifié à 9h30 arrivera sans doute aux alentours de 8h. Nous tenons compte de cette donnée. Bien entendu, c’est une prévision, mais nous minorons ainsi considérablement les aléas des horaires libres. Cela nous guide dans la conception des plannings et nous permet de respecter l’autonomie des employés sans compromettre l’efficacité de l’entreprise et la qualité du service.

En savoir plus : Avec Planexa® et Tempsia™, les téléconseillers de MAIF Solutions Financières sont gérés de façon optimale.

Crédits photo : Alexander Andrews on Unsplash